Non tutte le decisioni sono uguali.
Daniel Ek (fondatore di Spotify) usa una distinzione che sembra ovvia finché non inizi ad applicarla davvero: ci sono decisioni a porta a due sensi (reversibili) e decisioni a porta a senso unico (irreversibili).
Le decisioni reversibili puoi prenderle velocemente, sbagliare, e tornare indietro. L’arte strategica di dire no inizia proprio da qui: capire quali no sono reversibili e quali non lo sono. Il costo dell’errore è basso. Il costo dell’indecisione (perché stai aspettando certezze che non arriveranno mai) è spesso più alto.
Le decisioni irreversibili meritano qualcosa di diverso: più tempo, più dati, più voci, più riflessione. Non perché tu debba essere sicuro al 100%, ma perché il costo di sbagliare è significativo e il percorso indietro è difficile o impossibile.
Il problema nelle organizzazioni: trattano tutte le decisioni come se fossero irreversibili. Ogni piccola scelta finisce in un comitato. Ogni proposta richiede mesi di validazione. L’organizzazione rallenta, non per prudenza, ma per incapacità di distinguere tra i due tipi.
Ek aggiunge altri due strumenti al suo processo: la riduzione delle variabili. Attività o risultati: semplificare il problema significa spesso chiedersi quale delle due stai davvero misurando. (semplifica il problema prima di decidere) e l’inversione (pensa a cosa può andare catastroficamente male, non solo a cosa può andare bene).
L’inversione è particolarmente utile per le decisioni one-way door. Non ti chiede “perché sì”: ti chiede “cosa potrebbe distruggerci?” E quella domanda, a volte, cambia completamente l’analisi.
Nell’ultima settimana, quante decisioni hai trattato come irreversibili che in realtà erano completamente reversibili?
