C’è una vecchia storia che si racconta in molte versioni, da decine di anni.
Un visitatore passa accanto a un cantiere e vede tre muratori al lavoro. Chiede al primo: “Cosa stai facendo?” “Sto posando mattoni.” Chiede al secondo: “E tu?” “Sto costruendo un muro.” Chiede al terzo, che fa lo stesso identico lavoro: “E tu cosa stai facendo?” Il terzo alza lo sguardo e dice: “Sto costruendo una cattedrale.”
Tre persone. Stesso lavoro. Tre orizzonti temporali completamente diversi. È il cuore della visione strategica nella leadership: quell’orizzonte cambia la qualità dell’attenzione, il senso di quello che fai, la capacità di sopportare la fatica del giorno.
Ho ripensato a questa storia ascoltando Ari Wallach, che studia il pensiero a lungo termine alla Columbia University. La sua tesi è semplice e disturbante: gli esseri umani sono gli unici animali capaci di “viaggio mentale nel tempo”, cioè proiettarsi nel futuro, immaginare scenari, collaborare per realizzarli. È la nostra superpower evolutiva. Ed è esattamente quella che stiamo perdendo.
Siamo diventati bravissimi a ottimizzare il trimestre. Pessimi a immaginare il decennio.
Nelle organizzazioni lo vedo continuamente. Leader che prendono decisioni eccellenti per i prossimi tre mesi e disastrose per i prossimi tre anni. Team che misurano le attività settimanali ma non sanno descrivere dove vogliono essere tra due anni. OKR perfetti sul breve termine, vuoto pneumatico sulla visione.
Non è stupidità. È neurologia. Il cervello è cablato per il presente e il passato immediato. L’ippocampo, la struttura che ci permette di immaginare il futuro, lavora smontando e rimontando frammenti di memoria. È un processo faticoso, impreciso, fragile. Il presente è facile. Il futuro costa energia.
E il mondo moderno non aiuta. Notifiche ogni tre minuti. Cicli di notizie ogni ora. Sprint di due settimane. Report trimestrali. Tutto spinge verso l’immediatezza. Il lungo termine non è urgente. E ciò che non è urgente non esiste.
Ma il leader che pensa solo al mattone non costruisce cattedrali. Costruisce muri.
La differenza tra un muro e una cattedrale non è la dimensione. È il significato. Un muro serve a qualcosa di immediato. Una cattedrale serve a qualcosa che ti sopravvive. E le decisioni cambiano radicalmente a seconda di quale dei due stai costruendo.
Un allenatore che prepara solo la partita di sabato vince qualche match. Un allenatore che costruisce un progetto di gioco (un’identità, uno stile, una cultura) vince campionati. La partita di sabato conta, ma è un mattone. Il campionato è la cattedrale.
Visione strategica e leadership: allungare l’orizzonte decisionale
Nella mia pratica di coaching, una delle domande più potenti che faccio ai leader è questa: “Se potessi parlare con te stesso tra dieci anni, cosa ti direbbe della decisione che stai prendendo oggi?”
La risposta è quasi sempre diversa da quella che darebbero guardando solo il prossimo trimestre. Allungare l’orizzonte temporale non cambia le informazioni a disposizione. Cambia il filtro con cui le interpreti. E quel filtro fa la differenza tra ottimizzare e trasformare.
Wallach propone un esercizio che trovo potente: scrivi una lettera al tuo io futuro. Non tra un anno, ma tra dieci. Descrivi cosa speri di aver costruito, chi speri di essere diventato, cosa vuoi che le persone intorno a te abbiano imparato. Poi rileggi quella lettera prima di prendere le decisioni importanti.
Non è un esercizio di immaginazione. È un esercizio di direzione.
Da dove si inizia. Prendi la decisione più importante che hai davanti questa settimana. Prima di scegliere, chiediti: “Questo è un mattone per un muro o un mattone per una cattedrale?”
Se non sai rispondere, forse non hai ancora deciso cosa stai costruendo. Ogni mattone richiede anche la capacità di dire no a ciò che non serve la cattedrale.