Quando scoppia una crisi, l’istinto del leader è risolvere.
Trovare la causa. Identificare la soluzione. Agire in fretta.
Dave Snowden (che ha passato decenni a studiare come le organizzazioni navigano la complessità) dice che questo istinto è esattamente sbagliato in situazioni complesse.
Non perché l’azione sia sbagliata. Ma perché l’obiettivo è sbagliato.
In un sistema complesso, dove le cause e gli effetti non sono lineari e le variabili si influenzano a vicenda in modi imprevedibili, non si “risolve”. Si stabilizza. Si crea spazio perché emergano soluzioni che non avremmo potuto prevedere dall’inizio.
Snowden usa un esempio illuminante: la premier neozelandese che ha chiuso il paese prima di avere tutti i dati sul COVID. Non era la soluzione definitiva. Era una mossa che creava optionality: più opzioni disponibili per il futuro, a fronte di meno certezza nel presente.
Questo è un cambio di mindset fondamentale per chi guida.
Smettere di chiedere: “qual è la soluzione?” Il cambio di prospettiva parte da chi sei come leader, prima che da cosa fai. E iniziare a chiedersi: “cosa posso fare ora per avere più opzioni tra tre mesi?”
Il leader che pensa per optionality non è indeciso. È anticipatorio. Fa piccole mosse deliberate nel presente per mantenere la libertà di manovra nel futuro.
In pratica: nelle riunioni di crisi, prima di correre verso la soluzione, vale la pena fermarsi un momento. Mappare le opzioni. Identificare cosa stabilizza la situazione, non necessariamente cosa la risolve. Chiedersi quali attività stanno davvero producendo risultati.
Il problema complesso non vuole essere risolto. Vuole essere compreso abbastanza da lasciarti stare.
L’ultima volta che hai preso una decisione importante, stavi risolvendo, o stavi creando più spazio per decidere meglio?