C’è quello che dici in una conversazione di coaching. E c’è quello che pensi mentre lo dici.
Claire Hughes Johnson (ex COO di Stripe) la chiama “left-hand column”: la colonna invisibile che scorre accanto alle parole che escono dalla bocca. Mentre la persona ti sta raccontando di un collega che non collabora, nella tua testa stai già pensando: è lui il problema, non il collega.
Ma non puoi dirlo. Almeno non così.
Perché se lo dici, la persona passa istantaneamente dalla modalità “apprendimento” alla modalità “difesa”. E da lì non esci più.
Il paradosso del coaching efficace è questo: devi andare verso la verità senza dirla direttamente. Devi accompagnare qualcuno a vedere qualcosa che non vede, senza farglielo sembrare un attacco.
Nella pratica significa fare domande che aprono invece di accusare. Dire “raccontami di più” invece di “stai sbagliando”. Rallentare nel momento esatto in cui vorresti accelerare.
C’è un’altra trappola. Alcune persone vivono in modalità vittima cronica: tutto quello che succede è colpa degli altri, del sistema, della fortuna avversa. Il coach che non la riconosce lavora per anni su sintomi senza toccare mai la radice.
E c’è il lato opposto: chi si percepisce così competente e consapevole da chiudersi a qualsiasi feedback. Una rigidità mascherata da autostima.
In entrambi i casi, il lavoro non è dare risposte. È creare abbastanza sicurezza nel team perché la persona possa smettere di difendersi, e iniziare a guardare.
Le conversazioni di coaching più difficili non sono quelle dove la persona è resistente. Sono quelle dove il coach (tu) sei convinto di avere ragione e hai fretta di arrivarci.
Come ti comporti quando sai già la risposta e la persona non è ancora pronta a sentirla?
